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企业线上及线下生态圈,企业文化建设的方向!

2018-05-12来源:企搜网
核心摘要:随着互联网思维不断与传统行业相融合,生态圈的理念逐步被大家所接受。企业文化建设同样不能例外,也需与时俱进,以适应企业不断发展的需要。个人认为,企业文化生态圈更加关注对人性文化需求的探讨。对中国企业来说,则离不开对儒释道传统文化影响下的企业核心价值观的研究,以及互联网时代新的思潮影响的解析。一、什么是

随着互联网思维不断与传统行业相融合,生态圈的理念逐步被大家所接受。企业文化建设同样不能例外,也需与时俱进,以适应企业不断发展的需要。

个人认为,企业文化生态圈更加关注对人性文化需求的探讨。对中国企业来说,则离不开对儒释道传统文化影响下的企业核心价值观的研究,以及互联网时代新的思潮影响的解析。

一、什么是企业文化生态圈

所谓企业文化生态圈,就是通过企业文化各个要素的良性互动,把企业的核心经营理念融入到企业的日常经营中,融入到每位员工脑海和工作中。

企业文化生态圈的本质是企业文化的具象化、在线化、数据化,相当于时下流行的O2O模式。它通过企业文化工具收集企业文化DATA,建立企业文化数据库,并根据数据库反映出的信息指导具体的企业文化建设,从而将企业的核心意识形态渗透到组织的基本结构之中,渗透到公司所做的每一件事当中。

从企业文化的实际应用来看,企业文化生态圈应该具备三个层面的特征:一、对员工思想的改造和重塑,使其契合公司企业文化的基本要求;二、提升员工的有限忠诚的门槛,不断让员工收获幸福感和自豪感;三、企业价值的策源地,为企业创造新的增值能力。其中,第一点和第二点属于基础层面特征,很多优秀的企业文化已经具备了上述两个特征。比如,在床垫文化的感染下,华为几乎每个开发人员都有一张床垫,卷放在铁柜的底层或办公桌的下面。午休时,席地而卧;晚上加班,盈月不回宿舍,就这一张床垫,累了睡,醒了爬起来再干。一张床垫半个家,华为人携着这张床垫走过了创业的艰辛,凭借这股精神,华为实现了超常发展,其产品和解决方案已经应用于全球170多个国家,服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。2014年,华为在《财富》世界500强中评比中位列全球第285位。

个人认为,第三个特征是企业文化生态圈形成的关键一环,也是未来企业文化建设的方向之一。企业文化成为企业创新战略实施的重要主体,主动挖掘员工价值、组织的价值,以创新为导向,向业务线倾斜,培育全新的工作思维和创新文化基因,甚至介入到创新体系的建设和业务调整中去。新希望集团以激发创意为手段,设立了1亿元的创新基金,为8万名员工搭建平台、建立渠道、释放潜能。这个名为“新创E”的创新平台,围绕着“发现问题、创意孵化、立项实施和迭代创新”四个维度来激活创新热情,通过挖掘创新人才、创新团队、创新项目为集团未来业务获取新的竞争优势。

在线上,一线员工可以将业务工作中存在的问题和瓶颈反映出来,由全集团员工提供各种解决办法和创新提案,新希望集团会筛选出具有前瞻性战略的创新项目,配合1亿元创新资金的支持,成立专人专项的孵化组织,直至形成独立的公司。由点及面,从量变到聚变,直至探索全新的商业模式,完成传统业务的变革和转型。在线下,新希望倡导各事业板块及各分(子)公司成立创新小组,构建覆盖各板块、各层级的创新网络,根据各业务的差异化制定适合的创新机制,让人人有机会参与创新,有渠道贡献创新智慧。

得益于创新平台的建设,新希望集团2013年仅创新大赛即收到1738个创新项目。这些创新方案来自新希望集团旗下农牧、乳业、房产和化工等各个板块,涉及技术、工艺和设备等生产流程,以及管理、营销、服务、金融和互联网信息技术等方面。

二、企业文化生态圈构建的必要性

关于企业文化生态圈建设的必要性,可从四个层面进行概述:

从企业经营数据来看,建立企业文化生态圈的企业要比没有建立的企业更加亮眼。哈佛商学院约翰·怀特和詹姆斯·赫斯克特教授曾发布了这样一份调研数据:强文化公司(即建立企业文化生态圈的公司)比弱文化公司在运营收入上平均高出571%,投资回报率高出417%,股票价格升值平均高出363%。数据证明,企业文化是企业最重要的长期资产和核心竞争力。

从企业文化发展趋势来看,随着互联网+的不断融入,企业文化建设也需要数据支撑,才能做到有的放矢。

传统的企业文化观点认为,所有的企业都是人的企业,优秀的企业文化是把企业人凝聚到一起的粘合剂。当员工热爱的自己的工作时,他们会对组织忠诚,加倍努力,全身心来完成公司的使命,并对公司生产或提供的服务感到骄傲。而企业文化生态圈的理念则是传统企业文化观点的升级,它可以根据具体的数据以及各个构成要素之间的良性互动,实现企业文化点对点、点对面、面对面的有效推进,避免无谓的资源浪费。

从中国企业文化建设的现状来看,企业文化理论从1982年特伦斯·迪尔、艾伦·肯尼迪两位大师创立以来,逐渐受到大家的关注。

经过多年的发展,中国企业于上世纪90年代开始接触并逐步接受企业文化理念,同时结合自身实际创造出一些企业文化理念,如联想的“创新文化”、华为的“狼文化”、阿里巴巴提出的“让天下没有难做的生意”等。但是,现实是更多的企业把企业文化作为一种口号,写在纸上,贴在墙上,挂在口上,大多不具备落地的可操作性,企业文化没有发挥应有的作用。企业的管理人员特别是中高层管理人员对企业文化的认可度不高。

从企业文化从业人员的素养来看,认识与实践的脱节使企业文化生态圈没有建立。详言之,就是所谓的专家们空有理论知识,没有实操经验;企业文化从业人员,大多只知埋头拉车,不懂抬头看路。没有且行且深思,造成认知上的偏差和经验主义作祟。一些企业文化从业人员对企业文化认识也存在不足,没有形成自己的企业文化认知体系。在这种认识下,企业文化从业人员很容易陷入两种误区,即把企业文化等同于企业文化传播平台,或者把企业文化等同于企业文化活动,一味地在某一个点上着力,却发现收效甚微,企业文化建设的方向不断出现偏差。这两种误区同时会导致企业文化从业人员走进两个极端,或对企业文化高度自负,认为其他人员都不懂企业文化,或妄自菲薄,认为企业文化这一职业没前途。这一状况导致并加剧了企业文化工作开展不断弱化,进而影响经营绩效。

因此,为了使更多人认识到企业文化建设的重要性,让企业文化成为推动企业发展的源动力,我们有必要从理论上对企业文化进行再度归纳和总结,而企业文化生态圈就是方向之一。

三、企业文化生态圈的运行

从上图中可以看出,企业文化生态圈包括企业文化内涵、企业文化运行体系、企业文化方法论和企业文化DATA四个层面。企业文化的内涵是企业文化运行体系、企业文化方法论、企业文化DATA的深化和精炼。企业文化运行体系、企业文化方法论、企业文化DATA是企业文化内涵的外显。

关于企业文化的内涵,有的把其按照价值观、行为文化、制度文化、物质文化来划分,有的按照层级分为“价值观、企业文化故事、英雄人物、文化礼仪和仪式、文化网络”等,由于是企业文化的基本知识,这里就不再赘述,重点就其他三个方面进行解读。

A 企业文化运行体系

企业文化标识是企业核心价值观的物质载体,是企业CI(形象识别系统)的具象化,是对员工具体工作的规范,包括企业文化手册、员工手册等。比如,华为在1996年就把《华为基本法》作为企业的管理大纲,把“永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态”作为企业的经营准则,规范企业和员工的行为。

企业文化队伍包含专职和兼职的企业文化从业人员,专职的人员包括内刊编辑、视频编辑、平面设计师、企业文化活动专员等岗位。他们不仅是企业文化平台的搭建者,也是企业文化的传播者。从另一个角度看,任何一名企业员工都是企业文化队伍中的一员。

企业文化活动既包括企业的内部活动如年度评优评先、文体活动等,也包括企业的慈善和公益活动。企业文化活动的成功与否的标准,在于以无限的创意切合员工的真正需求。目前,一些企业的文化活动已经成为企业对外传播的重要平台。

比如,由王石等中国的一些知名企业家组成的“阿拉善SEE生态协会”已经成为中国民间最大的环保NGO。通过慈善活动,王石在做好慈善的同时树立了万科的正面企业形象。

除此之外,为了使企业文化活动促动员工的深度参与,企业文化从业者应主动对该项数据的收集,甚至可以建立相应的互动软件收集,在某项活动开展诉求达到一定的员工数后,开展此项活动。

企业文化故事是员工最乐意接受和主动传播的。企业文化故事真实发生,又在传播过程中不断演绎。海尔一家很善于讲故事的企业,大家耳熟能详的海尔“砸冰箱”事件是一个成功的企业文化故事。我们一起来回顾一下:

1985 年,一位用户向海尔反映:工厂生产的电冰箱有质量问题。于是,首席执行官张瑞敏突击检查了仓库,发现仓库中不合格的冰箱还有 76 台!当时研究处理办法时,干部提出意见:作为福利处理给本厂的员工。就在很多员工十分犹豫时,张瑞敏却做出了有悖“常理”的决定:开一个全体员工的现场会,把 76 台冰箱当众全部砸掉!而且,由生产这些冰箱的员工亲自来砸!

听闻此言,许多老工人当场就流泪了……要知道,那时候别说“毁”东西,企业就连开工资都十分困难!况且,在那个物资还紧缺的年代,别说正品,就是次品也要凭票购买的!如此“糟践”,大家“心疼”啊!当时,甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。

但张瑞敏明白:如果放行这些产品,就谈不上质量意识!我们不能用任何姑息的做法,来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱,否则今天是 76 台,明天就可以是 760 台、 7600 台……所以必须实行强制,必须要有震撼作用!因而,张瑞敏选择了不变初衷!

结果,就是一柄大锤,伴随着那阵阵巨响,真正砸醒了海尔人的质量意识!从此,在家电行业,海尔人砸毁 76 台不合格冰箱的故事就传开了!至于那把著名的大锤,海尔人已把它摆在了展览厅里,让每一个新员工参观时都牢牢记住它。

这个经典的企业文化故事,不仅向员工传递出海尔的“有缺陷的产品,就是废品”的文化,也让海尔赢得市场的赞誉。1999 年 9 月 28 日 ,张瑞敏在上海《财富》论坛上说:“这把大锤对海尔今天走向世界,是立了大功的!”可以说,这个举动在中国的企业改革中,等同于福特汽车流水线的改革。

企业文化故事也是转化为品牌故事的最好素材,对品牌的塑造具有良好的促进作用。

企业文化传播体系包括内刊、内部电视、微博、微信、官网等传播平台,各传播平台之间通过交叉和互动,推动企业文化传播的良性运行。

每一个传播平台的都有自己的定位,并按照这个定位撷取企业有效信息加以传播。以内刊为例。目前,企业内刊的质量参差不齐。不少内刊沦为歌功颂德或者对“一把手”的个人崇拜工具。

但是,也有很多内刊做的很好,比如,《万科周刊》从人文的视角表达企业的关怀。个人认为,一份企业内刊承载的不仅仅是企业最近发生了什么事,取得了哪些业绩,或者有哪些八卦新闻,而是有企业文化作为内核的信息支撑,通过选取有效信息,把它们呈现给员工,表达想表达的正能量,规避需要规避的负能量。这是做企业内刊比较高的境界。

员工关怀体系是除了向员工定期支付薪酬及强制福利外,在分析员工心态与工作状态的基础上,掌握员工关怀的需求状况,对员工“应有需要”和“潜在需要”做出的主动回应。员工关怀包括员工发展、员工健康、员工福利、员工激励、员工生活、员工沟通等,通过解决员工在社会、心理、管理与健康等方面的问题,最终达到发掘员工潜力、提升员工工作满意度和绩效、提高员工生活质量的目的。员工关怀体系是集员工发展、员工福利、员工沟通、员工健康和员工生活于一体的集中化处理体系,通过该平台推动员工关怀工作的流程化、科学化、标准化,自定义员工的专属福利套餐,便捷分配员工的福利和资源,获得员工福利消费明细数据。目前,很多企业由工会承担这一职能。

个人认为,员工关怀体系是企业文化建设的极为重要的一环,特别是对于劳动密集型企业来说,劳动强度大,劳动时间长,员工的压力和情绪无处排解时,员工关怀体系如果不到位,很容易引发连锁反应,大家比较熟悉的“富士康连环跳楼事件”,就是证明。

B 企业文化方法论

企业文化方法论是确保企业文化体系实现有效运行的路径。掌握这些方法,需要企业文化从业人员具备互联网+思维,通过对数据收集、人物访谈、现象观察,进行企业文化数据库的整理,并协调相应部门提出解决方案。

所谓读书,是指企业文化从业人员要养成读书习惯,不断丰富自己的头脑,潜移默化企业文化职业素养。书目不限,内容不限,凡是可以促发自己的思维的书都可以读;

访谈的作用在于能够与中高层管理者、基层员工等各个层级的员工实现零距离交流,了解企业文化现状,抓住主要矛盾。企业文化从业人员可以利用座谈、一对一访谈、Q12问卷调查、360度问卷调查等途径,达成这一目标;

观察与冥想,是在访谈过程中和访谈后需要注意的环节,通过观察,发现员工需求和企业文化改善点,透过现象看到本质,深入了解问题背后的问题,才能从根本上解决问题;心静则冥。所谓冥想,应该就像佛家说的入定那样,可以心如止水,脑袋放空,等灵光出现;也可以任思绪飘飞,等灵魂回归。万千痛苦,只为修养得到些许提升,心灵得到些许净化。有了冥想,工作时你也许会继续有所抱怨,但是,知道前进的方向,就不会因为抱怨而迷茫,不会因为停止思考而原地踏步,找到企业文化工作得失和改善方向。

依靠以上四点达到对自身固有思维的颠覆和再构,为企业文化建设的创新扫清障碍。

C 企业文化DATA

彼得•德鲁克说,只有恢复对人的尊重,才能把人的才能释放出来。通过企业文化方法论得出的企业文化DATA,为企业文化运营体系的有效运转提供了数据支撑,使企业文化建设做到有的放矢,凝聚员工的心智和情感,让员工获得自我实现的满足感。

企业文化DATA包罗万象,但是大致可以分为企业文化数据库、企业文化案例和企业文化短板及节约方案三个方面。通过企业文化DATA的收集和整理,使企业文化工作与企业实际情况、员工真实需求结合起来,真正落地。

四、企业文化生态圈形成的条件A 做好企业文化的顶层设计

充分认识到企业文化是润物细无声的特点,根据企业的发展阶段,对企业文化建设作出整体规划,有步骤、有计划的推进,不能急于求成,使企业文化建设形成闭环。

顶层设计的目的,在于制定为企业全体成员所共享的文化框架,并保证文化和制度的兼容性。在顶层设计的过程中需要注意以下几点:

反映企业发展史。文化首先应反映企业的发展历史和现状,其次才是发挥塑造作用,不能生搬硬套先进企业的文化陈述。

■符合文化特点。根据所属于行业不同,企业文化理应存在差异。比如,在产品同质化严重的传统制造业,倡导更多的是提升效率、降低成本,与IT企业侧重倡导的创新文化显然不同。

■避免文化内部矛盾。在文化设计的过程中,应重点考虑现行制度是否兼容企业文化,以及能否起到鼓励员工践行企业文化的作用。如果答案是否定的,则应修改制度,以保证文化的贯彻。

减少企业文化决策层级,建立企业文化领导小组

企业文化建设说到底还是“一把手”工程。决策的层级越多,干扰越多,阻碍也就越多,不利于企业文化的落地,甚至导致很多企业文化举措中途流产。

同时,为保障文化的有效贯彻,应由专门的机构承担企业文化建设的职能,建立企业文化领导小组,作为企业文化管理决策的最高机构,以履行企业文化生态圈系统建设的职能。其具体职能包括:

其一,通过梳理企业文化核心价值观确定企业文化的顶层设计,包括核心价值观、使命愿景以及执行层面的文化陈述;

其二,通过确定或调整制度安排,协调文化-制度兼容性,使企业文化生态圈的建立受到制度保障。比如,万达集团设置文化建设实施领导小组,作为其文化建设的大脑。小组组长由董事长王健林担任,成员包括集团副总裁、子分公司总经理/副总经理、企业文化经理等。作为万达集团文化管理的最高机构,文化建设实施领导小组拥有公司文化规划、推行、评估的最高决策权;对公司经营管理的独立监督权和调查权;对倡导或违背企业文化核心理念的任何组织和个人行为的奖惩权。

企业文化从业人员的职业素养

企业文化从业人员的素养决定了企业文化的落地及实施效果。个人认为,企业文化从业人员应该具备“T型人才”的特质。即对某一方面十分专业和精通,如中国儒释道传统文化、企业文化专业知识等,同时对其他知识也有所涉猎,并初步掌握,如宏观经济了解、行业趋势研究、社会热点掌握、新媒体运营特点、人力资源知识等等。

以上是个人对企业文化生态圈的一些想法,由于个人知识的局限性,这一理论还存在不足之处。真心期望大家能够认识到企业文化建设的长期性、复杂性,不能急于求成,更不能停滞不前。因为中国企业的文化建设的主动权掌握在我们这些从业者手中。

(责任编辑:小编)
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